Los grupos focales mixtos (GFM1, GFM2 y GFM3) se han complementado con un grupo focal de alumnado (GFA1) para contrastar su visión con la de los profesionales de la institución. Los ámbitos tratados en el grupo focal de alumnado (GFA1) se corresponden con las categorías de análisis de la digitalización de los centros universitarios definidas por de Sangrà (2008): accesibilidad e infraestructuras, procesos de gestión, comunicación, investigación y enseñanza y aprendizaje.

Los grupos focales han contado con un experto que ha permitido triangular la información extraída y evitar así sesgos en el proceso de la recogida de la información.

3. Resultados

Los resultados del estudio evidencian los aspectos que necesita abordar la ESMUC para su transformación digital. Se ha elegido una de las categorías de digitalización de los centros universitarios definidas por Sangrà (2008), procesos de gestión, poniéndola en relación con las características de un ecosistema tecnológico educativo de Martí et al. (2018), conciliando el ámbito estratégico con el ámbito tecnológico.

El objetivo estratégico de la transformación digital de la ESMUC, en materia de gestión, es articular un sistema completo que recoja los diversos procesos: procesos de gestión académica (como la matrícula, la consulta de expedientes o la calificación...), procesos de elaboración del plan de ordenación académica anual y de asignación de docencia, procesos de asignación y consulta de aulas, procesos de control de presencia, procesos de elaboración de nóminas, procesos de planificación y control económico, logístico o de producción. En definitiva, un sistema eficiente desde el punto de vista de los recursos utilizados y eficaz para cada proceso, a la vez que conectado entre procesos interdependientes, orientado a los usuarios, disponible e integrado.

La recogida de datos muestra que todos los estamentos de la ESMUC tienen a su disposición tecnología digital que permite trabajar con eficiencia, y tanto el alumnado (GFA1) como el staff administrativo (GFM1), destacan avances notables (reserva de aulas online, matrícula online desde el curso 2020-2021, acceso al software online...); en paralelo se observa una falta de integración real de todo el sistema tecnológico ya que se utilizan una gran cantidad de programas que manejan información interdependiente y éstos tienen poca orientación a las personas usuarias (GFM2).

Las personas que han formado parte de los grupos focales mixtos coinciden en que ESMUC es un centro cada vez “más digital” y se aportan recuerdos: “el alumnado hacía cola para reservar aulas”, “la comunicación de recursos humanos se ponía en sobres y se repartía” (GFM1), por ejemplo; pero hay también una queja coincidente: “se utilizan demasiados programas” (GFM3). El colectivo docente también expresa que esta necesidad de operar con tantos entornos genera un “estrés de conocimiento” (GFM3).

La observación directa ahonda en esta descripción: Se utilizan siete programas comerciales que tratan aspectos diversos de la gestión del centro (Tabla 2), cinco programas de diseño propio (Tabla 3), varias hojas de cálculo y bases de datos de tratamiento exclusivo por los departamentos, pero con datos procedentes de otras unidades (Tabla 4) y diversos entornos de colaboración en línea (Tabla 5).

Los departamentos de Recursos económicos y Recursos humanos señalan la necesidad de contar con un nuevo software que automatice procesos de contabilidad y validación de facturas, así como de cálculos automatizados de elaboración de las nóminas (GFM2).

Junto a estos programas comerciales, el equipo de Recursos tecnológicos, información y sistemas (IT) ofrece soluciones ad hoc a las necesidades que plantean los equipos administrativos o docentes, ya sea para introducir la asignación de la docencia y el horario de cada docente (manualmente, porque no conecta con el programa de reserva de aulas), para prever las matrículas de música de cámara o instrumento secundario (que condicionarán dicha asignación y la correspondiente matrícula), las encuestas sistemáticas al alumnado y al profesorado, los diversos repositorios de ejercicios para las pruebas de acceso (II2) o el seguimiento y la evaluación de los Trabajos de fin de Grado o de Máster.

El equipo de recursos humanos señala que estos programas de diseño propio han sido un avance en fiabilidad y formalización de los datos, y señala también que el proceso de digitalización está poniendo de manifiesto una necesidad global: definir e integrar los diversos procesos (GFM2). El equipo de IT avala esta posición afirmando que está actuando reactivamente ante cada nueva solicitud pero que a menudo la demanda no exige una respuesta tecnológica (sólo) sino que necesita una (re)definición de funciones, procesos y responsabilidades, buena parte de las cuales deberán ser, en un futuro próximo, de coproducción (GFM2). Por tanto, más allá del uso de la tecnología, se desvela la necesidad de generar una transformación de los procesos existentes actualmente.

Junto a las plataformas comerciales y las plataformas adaptadas, el staff administrativo y académico ha ido construyendo varias hojas de cálculo y bases de datos que raramente son compartidas (GFM1). Sin embargo, son documentos que contienen un tratamiento de la información generada por unidades diferentes a las personas que son usuarias. Las personas que han intervenido en los grupos focales mixtos señalan que gradualmente van compartiendo la información y utilizando los programas de diseño propio con información también compartida, pero aparece una desconfianza para compartir esta información ya sea por inseguridad sobre su usabilidad, “nunca sé porque me piden la información” (GFM2) o por protección ante posibles errores, “me siento culpable si hacen cálculos sobre los datos que proporciono y resulta que no son correctos” (GFM2) y se detecta también la necesidad de continuar con una tradición Do it yourself (DIY), "ya sé que me puedo equivocar copiando, pero siento que así controlo todo el proceso" (GFM2).

A las plataformas cerradas y elaboradas por la propia organización se ha añadido un entorno colaborativo de uso masivo en diversos ámbitos: la comunicación a través del correo electrónico, el almacenamiento de la información en espacios compartidos, la organización de reuniones a distancia, el seguimiento de los proyectos, el almacenamiento de la documentación personal o de las reuniones. En los grupos focales, el personal de administración coincide en que se ha normalizado el uso de los entornos colaborativos sin la suficiente formación previa. Se señalan algunas consecuencias: abuso del correo electrónico o miedo a la modificación de documentos por parte de terceros en los entornos colaborativos (GFM1).

Si bien el personal administrativo y académico que ha formado parte de los grupos focales destaca la utilidad de las herramientas para la gestión compartida (GFM1 y GFM3), el equipo docente hace un uso reducido (GFM1 y GFM3) y las encuestas sobre el uso de la tecnología (EQD2) evidencian que un 50% del profesorado encuentra accesorio este esfuerzo una vez superada pandemia. El personal administrativo más joven señala una paradoja: la necesidad de ser proactivo al buscar y compartir soluciones tecnológicas, a la vez que siente que esta proactividad queda penalizada ya que sienten ser vistos como el “primero de la clase” (GFM3). Señalan dos aspectos más: el peligro de que el proceso de digitalización parezca una moda entre “los directivos jóvenes de la escuela” (GFM3) y la percepción sistemática de una jerarquía implícita en relación al personal docente que les inhibe la proactividad (GFM3).

Las fuentes documentales muestran la voluntad de mejora de los procesos organizativos de la institución a través de su transformación digital. El Plan de actuación del curso 2021-22 (II2) contiene este objetivo a conseguir a través de 8 medidas. La memoria de cumplimiento (II1) ofrece como resultado que 3 medidas se han cumplido, 3 han sido iniciadas, pero no culminadas y 2 no se han iniciado. Justamente una de las medidas no iniciadas tiene como responsable al departamento de Recursos tecnológicos, información y sistemas (IT) [desarrollar una plataforma que permita la articulación integrada del proceso de gestión]. Enfrentando estos resultados con el Informe de incorporación de la tecnología 2019-2022 (II3) se aprecia la orientación del Departamento de IT a la primera de las categorías de Sangrá (2008), accesibilidad e infraestructuras, puesto que los capítulos del informe se centran en: Servidores, Infraestructura, Interficies web, Maquinaria, programas informáticos y Servicios.

4. Discusión De Los Resultados

Los resultados del estudio evidencian un avance en la transformación digital de los procesos de gestión de la ESMUC: los distintos equipos reconocen que tienen herramientas digitales -ya sean diseñadas ad hoc o programas comerciales- para incrementar su eficiencia y detallan aspectos en los que se concreta el avance mencionado. Pero este avance es parcial y asimétrico y pone en evidencia la necesidad de construir un ecosistema tecnológico educativo en el que ya Martí et al. (2018) concilia el ámbito estratégico con el ámbito tecnológico. Los resultados ponen énfasis en dos de los aspectos estratégicos de Martí et al. (2018): que el ecosistema sea eficiente y que sea completo. Y cuatro de las características tecnológicas: que el ecosistema sea integrado, orientado a los usuarios, disponible y conectado.

Pero ¿cuáles serían los retos que la construcción del ecosistema tecnológico debería considerar a la luz de los resultados?

Primer reto: Definir el rol del departamento de Tecnologías de la Información

Aplicando el modelo de Gong y Ribiere (2020), según el cual las dos dimensiones que operan en la inclusión de la digitalización en las organizaciones son las fuentes del cambio digital (endógenas o exógenas) y los resultados del cambio digital (realineamiento o transformación), la ESMUC está desarrollando una mutación digital. No hay problemas externos que pidan un cambio de identidad (digitalización), ni una presión externa para generar nuevos productos en un entorno competitivo (transformación digital), ni la urgencia interna para la transformación una vez superada la pandemia (metamorfosis digital).

Figura 1. Modelo de orientación digital de las organizaciones

Fuente: (Gong y Ribiere, 2020)

Lo que aparece en los distintos testimonios es la necesidad de integrar la tecnología digital y de ajustar las inconsistencias culturales para hacerle frente (mutación digital). Este paradigma de adaptación gradual paso a paso, de acuerdo con los casos recogidos por Gong y Ribiere (2020), es el camino menos arriesgado para lograr una transformación digital dado que permite mantener la identidad original, mientras se rediseñan o digitalizan los procesos manuales ineficientes y los canales de comunicación internos. Esta mutación digital deberá redefinir el cometido de IT sumando a su actividad ante la transformación, su inmersión en el (re)diseño de procesos e impeliéndole a considerar los retos que acompañan, teniendo en cuenta la alerta de Gebauer et al. (2020) los cuales, tras haber estudiado el proceso de digitalización de 52 compañías, señalan la denominada paradoja de la digitalización: cuanto más se invierte en digitalización más insatisfacción se tiene sobre los resultados; evitando, por lo tanto, una inversión externa desmesurada que sustituya el proceso gradual. El primer reto es pues redefinir el rol del departamento de Tecnologías de la Información (TI).

Segundo reto: Generar una estructura ad hoc para el cambio

La reactividad del equipo de TI y su orientación a la categoría que Sangrá define como Accesibilidad e infraestructuras, revela la necesidad de abandonar la consideración de TI como mero staff de soporte a la línea media y al núcleo de operaciones (Mintzberg, 1984) y crear una estructura ad hoc para generar una situación de cambio.

Sin duda, una escuela superior de música se inscribe en la llamada estructura de burocracia profesional donde se desarrollan procesos normalizados por una tecnoestructura, pero el proceso de transformación digital requiere -a la luz de los resultados obtenidos- romper esa estructura estable generando lo que Mintzberg (1984) denomina una adhocracia, es decir, la aplicación de un modelo flexible con expertos dispersos por toda la estructura que trabajen coordinadamente. De acuerdo con la tipología de Rogers (1995) algunas de la personas que han intervenido en los grupos focales, teniendo en cuenta sus intervenciones, se han revelado como innovadores y otros como adoptadores tempranos por lo que habrá que contar con estos profesionales para orientar a la mayoría. El segundo reto es pues generar una estructura ad hoc para el cambio.

Tercer reto: Generación de una (nueva) identidad digital

En paralelo al reto de redefinir el rol de las TI, y la generación de una estructura ad hoc para el cambio, los resultados señalan la necesidad de generar una cultura digital (Quintero Moreno y López Ornelas, 2022) en un entorno de baja identificación digital ya sea porque la aceleración a la exposición digital se desarrolló por la urgencia de respuesta a la pandemia, porque existen unos roles de identidad (Nowak, 2016) alejados de la digitalización -la naturaleza de los contenidos de enseñanza y aprendizaje así lo intuye- o porque el porcentaje de profesorado a tiempo parcial dificulta la asunción de las herramientas digitales a su alcance. El tercer reto es pues la generación de una (nueva) identidad digital.

Cuarto reto: Orientar la organización hacia el proceso de cambio

Esta transformación supone un desafío adaptativo (Heifetz y Laurie, 1997) radicalmente diferente a la resolución de un problema técnico, aunque su implantación sea gradual y acompasada al ritmo de la institución. Los problemas señalados por los participantes en los grupos de discusión y los problemas derivados del uso de programas propios y programas comerciales no se limitan a la falta de eficiencia del esfuerzo del personal, sino que hacen aflorar aspectos de cultura organizativa y confianza entre profesionales que denotan que las soluciones a las dificultades de digitalización no son concretas y conocidas, sino que hay que desarrollar procesos sistemáticos de detección y soluciones de naturaleza compartida y participada. Procesos y soluciones que tendrán más que ver con el “tallerismo” que con el “taylorismo” (Lafuente, 2022) aunque sea difícil implantar un proceso participativo en un colectivo tan asimétrico en dedicaciones y naturaleza de responsabilidades que tenga en cuenta también los dos aspectos más reclamados en los grupos focales: la integración de los diversos entornos tecnológicos y la reducción del estrés de conocimiento, por tanto, la orientación a las personas usuarias. El cuarto reto es pues orientar la organización hacia el proceso de cambio.

El abordaje de los cuatro retos señalados -a) Definir el rol del departamento de TI, b) Generar una estructura ad hoc para el cambio, c) Generación de una (nueva) identidad digital y d) Orientar la organización hacia el proceso de cambio- podrá conducir a la organización a superar los problemas que indirectamente se definen en los testimonios de los grupos focales y en la la observación directa de los procesos: la falta de consistencia de los datos, la necesidad de trabajar con documentos únicos o de gestionar conscientemente las versiones del mismo documento, el estrés que genera el manejo de múltiples programas que operan sobre idénticos datos y la consecuente falta de eficiencia y de transparencia que permita una toma de decisiones basada en datos. En definitiva, una mejora continuada de los procesos, de la explotación de los datos y de las herramientas tecnológicas que permita prestar un mejor servicio.

5. Conclusiones

Este artículo ha descrito los retos de la ESMUC en una de las categorías de transformación digital de los centros universitarios definidas por Sangrà (2008), los procesos de gestión. Comparando esta descripción con la reflexión de Phelps, Adams y Bessam (2007) sobre el ciclo de vida de las organizaciones y, especialmente sobre los momentos críticos de su crecimiento, se puede afirmar que el camino de mutación digital que está siguiendo la ESMUC ha desarrollado una mejora operativa que acompaña el cambio, pero no ha generado una estrategia de acompañamiento sobre la gestión de personas o los sistemas formales. Hay aspectos relevantes pendientes de resolver que tienen que ver con la tecnología (la automatización de procesos recurrentes, la conectividad entre los programas y su usabilidad o la consistencia de los datos), con la estructura (integración del equipo de IT en la definición de procesos) y con la cultura organizativa (confianza entre departamentos y orientación a la autonomía tecnológica).

La descripción de los desafíos descritos por las diversas fuentes documentales, grupos focales o resultados visibles revelan que se está produciendo un proceso de mutación digital asimétrico y reactivo a las diversas necesidades pero que no responde a un plan trazado por la organización.

Aplicando el modelo de Sangrá (2008), enriquecido con el modelo para un ecosistema tecnológico educativo que define Martí et al, (2018) y teniendo en cuenta los resultados de esta investigación, se puede concluir la necesidad de elaborar un Plan de digitalización que equilibre los tres ámbitos constitutivos del triángulo TOP (Tecnología, Organización y Pedagogía) y que ponga atención en dos aspectos estratégicos (la eficiencia y la completitud) y cuatro aspectos tecnológicos (la integración, la orientación al usuario, la disponibilidad y la conexión). Este plan es indispensable para sostener la innovación y establecer mecanismos de mejora continuada.

La transformación digital de un centro público de educación superior como la ESMUC deberá tener necesariamente en cuenta su organización interna. El proceso debe contribuir a la comprensión de la estructura y a la mejora de diversas variables como la cultura organizativa, los procesos de gestión, la gestión de la calidad o los sistemas de medida de esta calidad en la propia institución (Boyne y Walker, 2004). Y, sobre todo, debe garantizar que sea un proceso orientado a la innovación educativa (a pesar de las identidades poco digitales de una parte del profesorado) y a construir un clima de confianza y responsabilidad compartida entre los diversos colectivos de profesionales.

El Plan de digitalización necesitará romper la estructura de burocracia profesional (Mintzberg, 1984) generando una task force que remueva la estructura existente y adapte la estrategia a cada una de las diversas necesidades.

Para poder construir el ecosistema tecnológico educativo comprometido, es necesario abordar nuevas investigaciones sobre el resto de las categorías definidas por Sangrà (2008): accesibilidad e infraestructuras, investigación, procesos de enseñanza y aprendizaje y comunicación. Y estudiar si se produce algún sesgo de género en los usos y la identificación. Esta será la continuación natural de esta investigación.

Contribución de las autoras

Núria Sempere-Comas: Conceptualización, Curación de datos, Análisis formal, Investigación, Metodología, Software, Visualización, Redacción-borrador original, Redacción-revisión y edición

Mercè Gisbert-Cervera: Conceptualización, Metodología, Supervisión, Validación, Redacción-revisión y edición

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(*) Autor de correspondencia / Corresponding author