Iniciamos este recorrido con Aristóteles (2014, 2022), cuyas ideas, más de dos mil años después, siguen resonando con fuerza: la capacidad de convencer e influir en los demás, y por tanto de liderar, se apoya en tres pilares: el logos, o el razonamiento lógico; el pathos, la capacidad de evocar emociones y sentimientos en quienes le rodean; y el ethos, entendido como la credibilidad que genera la persona a través de la coherencia entre lo que dice y lo que hace.

Como bien señala Sans (2025) al sintetizar el pensamiento clásico aplicado a la actualidad, “El pensamiento condiciona la acción. La acción determina el comportamiento. El comportamiento repetido crea hábitos. El hábito estructura el carácter, la manera de pensar, ser y actuar de un individuo. El carácter marca el destino”. En el ámbito del liderazgo esto implica que la influencia real no procede de gestos puntuales, sino de patrones consistentes de conducta que terminan configurando la identidad del líder y la confianza que genera en los demás.

Según Yukl (2008), estas teorías, surgidas en el siglo XIX y primeras décadas del XX, planteaban que los líderes poseen cualidades innatas que los distinguen, sin considerar el contexto. Hoy se consideran superadas: el liderazgo no es cualidad con la que se nace, sino una competencia que se puede aprender y perfeccionar.

A partir de la década de 1950, la investigación sobre el liderazgo experimentó un cambio significativo. El interés dejó de centrarse en las características personales de los líderes para hacerlo en su comportamiento (Yukl, 2008).

Uno de los estudios más representativos fue el llevado a cabo por Lewin et al. (1939). A través de una serie de experimentos analizaron cómo los distintos estilos de liderazgo influían en el rendimiento del grupo. Para ello, compararon los siguientes tres estilos de liderazgo:

Los resultados pusieron de manifiesto diferencias en el comportamiento y el rendimiento de los grupos en función del estilo de liderazgo ejercido (Lindberg, 2022):

Los experimentos de Lewin et al. (1939), con sus limitaciones, son un referente clásico que ayuda a entender cómo la manera en la que se toman las decisiones tiende a generar patrones de respuesta relativamente estables en los empleados. De este modo, determinados climas de trabajo no aparecen por azar, sino que suelen estar asociados a formas concretas de tomar decisiones y de ejercer la autoridad (Yukl, 2008):

Según Stogdill y Coons (1957), a finales de la década de 1940, en la Universidad de Ohio se realizó un análisis del comportamiento de los líderes que permitió identificar, por primera vez, dos dimensiones del liderazgo: la primera, denominada “orientación a la tarea”, se refiere al grado en que el líder define objetivos, organiza las tareas, clarifica roles y expectativas y organiza y supervisa el trabajo; la segunda, “orientación a las personas”, se centra en su interés por el bienestar y las relaciones personales con los empleados. Se entiende que sin tarea y sin personas a las que dirigir no hay liderazgo. Ambas dimensiones se consideraban independientes, de modo que una puntuación alta en una no implicaba necesariamente una puntuación baja en la otra.

De la combinación de ambas dimensiones resultó un cuadrante que arrojó cuatro estilos de liderazgo diferentes. Inicialmente los investigadores plantearon que, de los cuatro, el estilo más eficaz combinaba altas puntuaciones en ambas dimensiones. Investigaciones posteriores demostraron que esta relación no es universal y depende del contexto (Imagen 1).

Como resultado de estas investigaciones, el factor humano adquirió una relevancia creciente en las organizaciones, tradicionalmente centradas en la estructura de la tarea y en la autoridad formal. Este cambio de enfoque evidenció la necesidad de que los directivos contaran con herramientas que les permitieran cuidar a las personas, sin descuidar los objetivos o resultados de la organización (Yukl, 2008).

Con tal fin, y partiendo de los hallazgos de la Universidad de Ohio, Blake y Mouton (1964) desarrollaron un instrumento práctico de autoevaluación y diagnóstico destinado a la capacitación en liderazgo:

Las dos dimensiones del liderazgo ‒orientación a la tarea y orientación a las personas‒ se representaron en una cuadrícula de 9 x 9 a la que llamaron Matriz o Rejilla Gerencial. Ambas dimensiones están presentes en todo líder, aunque se manifiestan en distinta proporción, dando lugar a perfiles diferenciados. A partir de esta combinación identificaron 81 estilos posibles, si bien centraron su atención en los cuatro estilos extremos (1,1; 9,1; 1,9; 9,9) y en el estilo intermedio (5,5).

Según Blake y Mouton (1964), el estilo 9,9 era el más eficaz, ya que combinaba un alto nivel de exigencia orientada a los resultados con una elevada preocupación por las personas, favoreciendo que la implicación, la confianza y la satisfacción del equipo actúen como impulsores del rendimiento.

Para conocer cuál era su posición en la rejilla, el directivo tenía que cumplimentar un cuestionario, de donde obtenía también posición dominante y secundaria. Este conocimiento le permitía saber cómo era percibido realmente en relación a las dos dimensiones por los empleados, así como saber si tenía que cambiar algo para llegar al estilo deseado, esto es, el ideal (Blake y Mouton, 1964).

A nivel organizacional, la rejilla resultaba también valiosa para la resolución de conflictos. Por ejemplo, si los resultados mostraban que la mayoría de los gerentes se ubicaban en el cuadrante 9,1, esto indicaba una cultura de control y miedo, lo que requería implementar medidas para fortalecer la colaboración y la confianza. Asimismo, cuando surgían desacuerdos derivados de orientaciones distintas ‒como entre perfiles 1,9 y 9,1‒, la rejilla permitía identificar y abordar la raíz del conflicto, en lugar de limitarse a tratar sus manifestaciones superficiales (Blake y Mouton, 1964) (Imagen 2).

El trabajo de Blake y Mouton (1964), aunque de utilidad limitada, es un marco de referencia interesante para comprender el liderazgo desde dos de sus dimensiones clave: la orientación a las tareas y la orientación a las personas. Si bien no explican todos los factores que influyen en el liderazgo, permiten identificar estilos básicos y reflexionar sobre sus consecuencias prácticas. Concretamente, señalar el camino hacia el liderazgo más equilibrado y entender qué enfoques no son recomendables cuando se gestionan personas (Yukl, 2008):

Las causas de la disminución del rendimiento se pueden explicar desde otras perspectivas. Así, numerosos estudios indican que el rendimiento óptimo no se alcanza ni en ausencia de exigencia ni bajo una presión excesiva, sino con un nivel intermedio de activación (Yerkes y Dodson, 1908).

Aunque la ley de Yerkes y Dodson (1908) no surge como una teoría del liderazgo, sus aportaciones resultan útiles para comprender los efectos que determinados estilos de liderazgo tienen sobre el rendimiento propio y de los empleados.

La relación entre activación y rendimiento descrita permite comprender por qué tanto la ausencia de exigencia como la presión excesiva conducen a la desmotivación y al bajo desempeño. No obstante, este modelo no explica por sí solo por qué un mismo nivel de exigencia puede resultar estimulante para unas personas y desmotivador para otras (Yerkes y Dodson, 1908) (Imagen 3).

Profundizando en esta cuestión, Karasek (1979) propuso que el rendimiento en el trabajo depende de dos factores: la exigencia del trabajo y del control que el empleado tiene sobre el mismo. El nivel de exigencia de una tarea (cantidad, plazos, dificultad, ritmo) lo marcan principalmente los mandos, porque ellos deciden qué se debe hacer y cuándo. Por otro lado, el control sobre el trabajo depende del propio empleado, ya que es él quien puede decidir cómo realizar la tarea, qué métodos usar y cómo aplicar sus habilidades dentro de los límites que le marcan. Combinando ambas variables, resultan cuatro tipos de trabajo:

El nivel de exigencia bajo, aunque puede generar un ambiente confortable, limita el desafío cognitivo. Esto puede traducirse en un rendimiento estable pero moderado, con riesgo de estancamiento profesional, pérdida de interés y menor desarrollo de habilidades.

Esta combinación tiende a generar desmotivación, apatía y pérdida progresiva de competencias, ya que la persona no se siente estimulada ni dispone de margen para influir en su actividad.

Se trataría del contexto más favorable desde el punto de vista del rendimiento y del desarrollo profesional. El alto nivel de exigencia se percibe como un reto asumible gracias a la autonomía para organizar el trabajo y aplicar las propias competencias. Este tipo de trabajo favorecería la motivación intrínseca, el aprendizaje continuo, la implicación y un mayor sentido de eficacia personal, generando altos niveles de rendimiento sin comprometer el bienestar psicológico.

Este tipo de trabajo es el que implica mayor riesgo. Las tareas son muy exigentes y, además, la persona tiene poco margen para decidir cómo realizarlas. Esta combinación suele generar estrés, agotamiento, errores y disminución del rendimiento (Imagen 4).

Este modelo muestra que la exigencia solo sería positiva cuando se acompaña de cierta autonomía. En este sentido, el liderazgo es clave, ya que es una de las principales formas de regular tanto las demandas del trabajo como la capacidad de decisión del empleado. La manera en que un mando fija los objetivos, reparte las tareas y da margen de actuación influye directamente en si las exigencias se viven como retos motivadores o como una fuente de estrés Karasek (1979).

Otro importante avance fue la teoría X y teoría Y de McGregor (1960), quien señaló que las opiniones del líder sobre sus empleados condicionan su forma de dirigir. Así, si considera que los trabajadores evitan esforzarse (teoría X), será más autoritario. Si, en cambio, piensa que son autónomos y están motivados, adoptará un estilo más participativo (teoría Y).

Esta teoría tiene un valor histórico indiscutible, pero presenta importantes limitaciones, como asumir que líderes y trabajadores encajan en una de las dos categorías, lo que constituye una simplificación excesiva, o suponer que basta con aplicar la teoría Y para que cualquier persona se comporte de forma responsable, lo que es una ingenuidad (Yukl, 2008).

Se ha demostrado que se debe ser muy cuidadoso con las opiniones y las expectativas que se tienen sobre los demás, sobre todo si son negativas. Cuando un líder confía en el potencial de su equipo, tenderá a motivarlos y guiarlos, aumentando de esta manera sus posibilidades de éxito, lo que se conoce como efecto Pigmalión o profecía autocumplida (Eden, 1990; Rosenthal y Jacobson, 1968).

Por el contrario, y según Eden (1990), si parte de la premisa de que las personas que dirige son perezosas o poco responsables, desconfiará de ellas y les impondrá un control rígido, lo que reduce su autonomía y motivación, y probablemente repercuta negativamente en sus niveles de estrés y desempeño (efecto Golem).

Según Kahneman (2011), se considera que estas expectativas suelen formarse a partir de prejuicios y sesgos cognitivos del propio líder, más que únicamente de una evaluación objetiva de la realidad. El prejuicio es un juicio previo sin base suficiente, y el sesgo cognitivo es una tendencia sistemática a interpretar la información de forma parcial. Ambos actúan como una fuerza invisible que contribuyen a moldear la conducta de las personas que dirige y, en consecuencia, sus resultados: confiar en sus capacidades tiende a generar un círculo virtuoso de motivación y resultados, mientras que desconfiar de ellas favorece un círculo vicioso de desmotivación y bajo desempeño.

Así, un mando podría prejuzgar a un nuevo empleado pensando que no está capacitado para el puesto por haber cometido un error. Esto genera la expectativa de que seguirá cometiendo fallos. A partir de ese juicio inicial, tiende a generalizar esa percepción a otras áreas ‒lo percibe como completamente ineficaz‒ (efecto halo), queda fijado en esa primera impresión, que no revisa, aunque vea evidencia contraria (sesgo de anclaje), centrándose únicamente en la información que confirma su expectativa negativa (sesgo de confirmación), ignorando todo lo que hace correctamente (Kahneman, 2011).

Los modelos clásicos del liderazgo se fundamentaban en la idea de que existía un estilo de dirección válido de forma general, aplicable a cualquier contexto organizacional, y no entraban a valorar las condiciones situacionales. Desde esta perspectiva, se asumía que una persona con determinados rasgos de liderazgo dirigiría eficazmente con independencia del puesto que ocupara o del entorno en el que ejerciera su función.

Sin embargo, la práctica organizacional y la investigación en psicología aplicada demostraron que esta visión resultaba limitada, ya que ignoraba variables contextuales relevantes como el tipo de función a realizar, el nivel de experiencia o autonomía de los empleados, la cohesión del equipo o las exigencias temporales asociadas a la toma de decisiones. De este modo, una persona considerada adecuada para desempeñar un puesto de mando en un determinado contexto podía mostrar un desempeño ineficaz ‒e incluso fracasar‒ en otro diferente.

Como respuesta, surgió un nuevo enfoque, según el cual el liderazgo no depende únicamente de las características personales del líder, sino de su capacidad para adaptar su estilo a las demandas de la situación y a las características del grupo que dirige, ajustando el nivel de autoridad ejercida y el grado de participación otorgado a los empleados.

Uno de los primeros modelos situacionales del liderazgo fue el propuesto por Tannenbaum y Schmidt (1973), quienes describieron el liderazgo como un rango de estilos. Este modelo describe un continuo lineal que va desde estilos de liderazgo altamente autocráticos, caracterizados por una elevada centralización de la autoridad, hasta estilos claramente democráticos, en los que se produce una amplia cesión de autoridad al grupo. A lo largo de este continuo, el líder selecciona el modo de dirigir en función de la situación concreta, de las características de los empleados y las suyas propias (Imagen 5).

Tannenbaum y Schmidt (1973) distinguen siete formas de abordar la toma de decisiones por parte del líder:

Este enfoque podría ser relevante en el contexto profesional actual, donde el liderazgo eficaz exige flexibilidad y capacidad de adaptación, ya que los estilos rígidos tienden a resultar ineficaces en entornos cambiantes.

Fiedler (1967) pensaba lo contrario: el estilo del líder es estable y su eficacia depende de que encaje con el contexto, no de que cambie su forma de dirigir. Es decir, no todos los líderes son adecuados para cualquier entorno. Además, los líderes tienden a mostrar cierta estabilidad en su estilo de dirección, lo que lleva a este enfoque a poner el acento no tanto en la modificación del estilo personal, sino ubicar a cada líder en el puesto en el que su forma de liderar resulte más efectiva.

Según el autor, el contexto se define mediante tres factores principales que determinan lo favorable o desfavorable que es para un líder.

La combinación de estos tres factores determina cómo encaja un líder con la situación Fiedler (1967): si los tres factores son fuertes ‒buena relación, tareas claras y poder alto‒, la situación se considera muy favorable. Si los tres son débiles ‒mala relación, tareas confusas y poco poder‒, la situación es muy desfavorable. Cuando los factores están mezclados, por ejemplo, con buena relación, pero tareas poco claras, la situación se considera intermedia.

Fiedler (1967) distinguió también entre dos tipos de líderes que, como se ha dicho, no suelen cambiar su estilo de forma fácil:

La combinación del estilo del líder con el contexto determina su ubicación y eficacia:

El modelo de Fiedler (1967) proporciona un método sencillo y práctico para identificar qué persona es más adecuada para un puesto determinado. No obstante, el modelo presenta ciertas limitaciones: es rígido y ofrece pocas alternativas si la situación no se puede cambiar, llegando incluso a sugerir la renuncia como opción. No aclara qué hacer con líderes que obtienen un valor intermedio en la prueba que diseñó para determinar si una persona está más orientada a la tarea o a las relaciones. Además, esta prueba no siempre es fiable, y un resultado incorrecto puede desmotivar a líderes que, en la práctica, son competentes y hacen bien su trabajo.

En resumen, Tanenbaum y Schmidt (1973) destacaron la flexibilidad como competencia clave del liderazgo, especialmente en contextos organizativos complejos y cambiantes, donde los enfoques rígidos tienden a perder eficacia. Por su parte, Fiedler planteó una conclusión diferente pero complementaria: el liderazgo no depende tanto de cambiar el estilo personal, sino de ajustar el líder al contexto o el contexto al líder mediante la modificación de determinadas variables situacionales.

Actualmente, la permanencia en el cargo depende cada vez más de la capacidad de adaptación del líder, no solo de su competencia o experiencia. Cuando un líder no logra cumplir los objetivos se suele optar por sustituirlo por alguien más compatible con las demandas actuales, en lugar de modificar las variables del contexto. Es una aplicación práctica parcial del modelo de Fiedler (1967): el líder no cambia, se cambia al líder. La razón es obvia, es más rápido y menos costoso.

Un ejemplo ilustrativo de esta dinámica es la carta de despedida de Andrew Mason, ex‑CEO de Groupon, en la que reconoció que su salida era necesaria, asumió la responsabilidad por los resultados insatisfactorios, admitió que su estilo de liderazgo había obstaculizado la estrategia de la compañía y subrayó que su reemplazo no constituía un castigo, sino una segunda oportunidad para la empresa (Mason, 2013).

Hersey y Blanchard (1969, 1972, 1988), en lugar de las tres variables de Fiedler, se centraron en dos (enfoque en la tarea y en las relaciones) y, tras combinarlas, identificaron cuatro estilos de liderazgo. La elección del estilo más adecuado depende del nivel de madurez del empleado, entendido como la combinación de su capacidad (habilidad y conocimientos) y su disposición (motivación y voluntad) para realizar una tarea concreta.

Este modelo evolucionó posteriormente al Liderazgo Situacional II, desarrollado por Blanchard et al. (1985). No obstante, ambas teorías postulan que el mejor líder es aquella persona que mejor adapta su estilo al nivel de desarrollo del empleado en relación con una tarea concreta.

El liderazgo situacional sigue teniendo una amplia vigencia y se utiliza con frecuencia en el ámbito policial, debido a su utilidad en contextos operativos y formativos. A continuación, se ilustra su utilidad práctica mediante unos ejemplos sencillos.

En la práctica y según este modelo, el liderazgo no consistiría en elegir y aplicar un único estilo, sino en saber combinar los cuatro según la situación y la persona. Un líder da instrucciones claras y supervisa de cerca a quien no sabe hacer el trabajo, pero está motivado; entrena y ofrece feedback al que empieza a demostrar cierta competencia; apoya a quien es competente, pero atraviesa dudas o desmotivación, y delega responsabilidades a quien ya sabe hacer bien su trabajo y está motivado. Esa capacidad de ajuste es, precisamente, la fortaleza del liderazgo situacional Hersey y Blanchard (1969, 1972, 1988).

En este contexto, resulta altamente recomendable que los líderes desarrollen las competencias asociadas al modelo VUCA 2.0 ‒visión, comprensión, coraje y adaptabilidad‒ con el fin de orientar a sus organizaciones en entornos de alta incertidumbre (Imagen 6). De esta forma, el liderazgo deja de ser un ejercicio individual para apoyarse en equipos que generan el conocimiento y los elementos de juicio necesarios para tomar decisiones informadas y garantizar su cumplimiento (George, 2017):

Burns (1978), en su libro Leadership, distinguió dos tipos de liderazgo y acuñó el término liderazgo transformacional, ampliando la comprensión del liderazgo más allá de la autoridad y las recompensas:

Posteriormente, Bass (1990) desarrolló y popularizó el concepto de liderazgo transformacional, definiéndolo como aquel que aumenta la motivación y el desempeño de los empleados más allá de lo esperado, fomentando su compromiso con la organización y su desarrollo personal.

Bass (1990) identificó cuatro dimensiones fundamentales del liderazgo transformacional, conocidas en la literatura como las cuatro íes (por sus siglas en inglés), que describen los principales mecanismos a través de los cuales el líder influye en la motivación, el compromiso y el desempeño de sus empleados:

Sin embargo, no es que el liderazgo transaccional sea “malo” ni el transformacional “bueno”. En la práctica, los líderes suelen combinar ambos estilos, según requiera la situación, porque cada uno cumple un propósito diferente (Bass, 1990).

Esta afirmación está respaldada por el metaanálisis de Judge y Piccolo (2004), que muestra que inspirar y motivar a los empleados genera mejores resultados que limitarse a recompensar el cumplimiento de tareas; por el contrario, la ausencia de liderazgo ‒la inacción o el laissez-faire‒ tiene efectos claramente perjudiciales sobre el rendimiento.

En las últimas décadas han proliferado un gran número de modelos de liderazgo procedentes tanto del ámbito académico como empresarial. Esta diversidad ha generado un marco teórico tan extenso que resulta confuso y artero. Con el objetivo de aportar claridad, y asumiendo el riesgo de simplificar en exceso, a continuación, se presentan algunos de los enfoques contemporáneos con mayor respaldo empírico, seleccionados por el valor que aportan al estudio del liderazgo.

Se puede concluir que estos enfoques no deben entenderse como estilos de liderazgo excluyentes, sino como perspectivas complementarias que ponen el foco en competencias específicas del líder. Esta diferenciación es especialmente valiosa desde el punto de vista académico y formativo, ya que podría permitir analizar, medir y desarrollar dichas competencias. Al mismo tiempo, ayudaría a comprender que el liderazgo contemporáneo es un fenómeno complejo y multidimensional, más que la simple adhesión a un único modelo.

El líder coercitivo o autoritario exige obediencia inmediata. La toma de decisiones extremadamente vertical no deja espacio a la iniciativa de los empleados, lo que genera sensación de falta de respeto. Impacta negativamente en la flexibilidad y en la responsabilidad de los empleados. De hecho, Goleman lo señala como el estilo menos eficaz en la mayoría de las situaciones (Goleman, 2005).

Este estilo de mando, según el autor, debe aplicarse con extrema cautela y únicamente cuando sea imprescindible: durante situaciones de emergencia (incendio, terremoto, etc.). Es apropiado para tratar con empleados problemáticos cuando otros métodos han fracasado. No obstante, si se sigue usando una vez superada la emergencia, el impacto a largo plazo de su insensibilidad sobre la moral y los sentimientos de los empleados será desastroso.

Este tipo de líder inspira a las personas al explicarles la relevancia de su trabajo para alcanzar los objetivos de la organización. Define claramente los estándares de la tarea, aunque suele otorgar libertad para que encuentren la mejor manera de llevarla a cabo. De este modo, fomenta un fuerte compromiso. Se trata de un estilo especialmente eficaz, que contribuye de manera positiva y sostenida al clima de trabajo (Goleman, 2005).

Según el autor, debido a su impacto positivo, funciona bien casi en cualquier situación, aunque es especialmente eficaz cuando la organización va a la deriva. En este caso, el líder marca el nuevo rumbo y guía a las personas hacia el mismo. Sin embargo, este estilo falla cuando el líder trabaja con expertos o pares con más experiencia que él.

Según Goleman (2005), este tipo de líderes se caracterizan por su habilidad innata para crear y mantener relaciones. Prioriza a las personas por encima de la tarea. Siembra vínculos afectivos fuertes y recoge los frutos, principalmente, una lealtad férrea.

Según el autor, los efectos sobre la comunicación son positivos: como se caen bien y tienen confianza, hablan mucho entre ellas, comparten ideas, permiten la innovación, la asunción de riesgos y la autonomía. Ofrece un amplio feedback positivo, algo muy potente en el trabajo porque es poco frecuente. Por lo general, la mayoría de las personas apenas reciben feedback por su trabajo y, cuando lo reciben, suele ser negativo.

A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe emplearse de manera exclusiva. Su enfoque centrado en el elogio puede dar lugar a que el bajo desempeño pase desapercibido. Y como los líderes afiliativos pocas veces ofrecen consejos positivos sobre cómo mejorar, los empleados tienen que descubrir por sí mismos las formas de hacerlo. Tal vez el riesgo más relevante es que este estilo puede favorecer la tolerancia a la mediocridad: los líderes pueden mostrarse reticentes a exigir resultados por temor a dañar las relaciones del grupo. Los conflictos tienden a permanecer sin resolver, lo que, a largo plazo, puede generar un impacto negativo en el desempeño del equipo (Goleman, 2005).

El líder democrático busca la participación y el consenso en la toma de decisiones. Esto es, reconoce el derecho de los empleados a opinar sobre las decisiones que afectan a sus metas y a cómo realizan su trabajo. Para ello, invierte tiempo en escuchar sus ideas y alcanzar acuerdos, lo que genera confianza, respeto y compromiso. Al escucharlos, el líder conoce sus preocupaciones y puede tomar medidas para subir la moral. Por su parte, los empleados son más conscientes sobre lo que se puede lograr, esta comprensión evita frustraciones (Goleman, 2005).

Este estilo resulta especialmente útil cuando el líder no está seguro del camino a seguir y necesita las ideas y los consejos de empleados competentes, o cuando se buscan propuestas innovadoras. Su principal limitación es que puede dar lugar a retrasos en la toma de decisiones. Las reuniones interminables pueden hacer que la gente se sienta confundida y sin liderazgo. Es un error usarlo en tiempos de crisis que requieren acciones inmediatas. Tampoco tiene sentido cuando los empleados carecen de la experiencia o información necesaria para ofrecer aportaciones válidas (Goleman, 2005).

Este líder es extremadamente exigente consigo mismo y con los demás. Identifica rápidamente a las personas con bajo desempeño y les exige mejorar; si no lo logran, los reemplaza por quienes puedan cumplir con las expectativas (Goleman, 2005).

Según el autor, aunque este estilo pueda parecer admirable y que consigue resultados, no es así. De hecho, destruye el clima laboral, por lo que debería ser usado en contadas ocasiones, ya que muchos empleados se sienten agobiados por las exigencias y su moral decae (presión excesiva y desgaste). Este tipo de líder, aunque tenga claras sus ideas, no las transmite con claridad, pero espera que los demás sepan qué hacer y, si no, es que no sirven para el puesto. Sin un rumbo claro, los empleados tienen que adivinar lo que el líder quiere.

Además, creen que el líder no confía en ellos para hacer las cosas a su manera o tomar la iniciativa. No proporciona feedback sobre cómo se están haciendo las cosas o se inmiscuye para hacerse cargo si piensa que se están retrasando. Si el líder se ausenta, los empleados se sienten sin dirección porque están acostumbrados a que él marque el ritmo. Con este tipo de líder, las personas desconocen la importancia de su trabajo para los objetivos de la organización (Goleman, 2005).

Este enfoque funciona bien con profesionales altamente motivados y cualificados que requieren poca dirección o coordinación. No obstante, advierte que, como cualquier estilo de liderazgo, no debe emplearse de manera exclusiva (Goleman, 2005).

Este tipo de líderes ayudan a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades y a vincularlas a sus aspiraciones personales y profesionales. Los motivan a establecer metas de desarrollo a largo plazo y a trazar un plan para alcanzarlas. Definen conjuntamente su rol y responsabilidades en la ejecución de dichos planes, proporcionando instrucciones claras y retroalimentación constante (Goleman, 2005).

Suelen delegar con frecuencia y asignar retos desafiantes, aceptando posibles retrasos o errores a corto plazo si ello contribuye al aprendizaje y crecimiento sostenido a largo plazo. Hay que aclarar que este estilo se centra en el desarrollo personal, no en las tareas inmediatas relacionadas con el trabajo (Goleman, 2005).

Según el autor, este estilo es el menos utilizado porque los líderes no tienen tiempo para instruir a los empleados y ayudarlos a crecer. Al hacerlo, ignoran una herramienta poderosa que produce un impacto muy positivo sobre el clima y la motivación. El diálogo constate líder-empleados tiene un efecto positivo sobre todos los factores del clima laboral.

De acuerdo con Goleman (2005), el estilo formativo funciona bien en muchas situaciones, pero quizás sea más eficaz cuando los empleados quieren desarrollar sus habilidades. Por el contrario, no tiene sentido aplicarlo cuando los empleados no quieren aprender o el líder carece de competencia para hacer esta tarea (por ejemplo, proporciona un feedback constante que crea miedo o apatía en lugar de motivar).

De los estilos descritos, son pocos los líderes que dominan los seis y menos aun los que saben cuándo y cómo utilizarlos. Para solucionarlo, Goleman plantea dos alternativas: la primera, construir equipos que compensen los estilos de liderazgo de los que carece el líder; la segunda ‒más recomendable‒, que el líder amplíe su repertorio de estilos. Para ello, resulta necesario identificar qué competencias de la inteligencia emocional subyacen a los estilos que no posee y trabajar de forma consciente en su desarrollo (Goleman, 2005).

Por tanto, no basta con dominar los conocimientos técnicos propios de cada puesto (hard skills), sino que resulta imprescindible desarrollar competencias vinculadas a las relaciones interpersonales (soft skills). La jerarquía, por sí sola, no garantiza estas habilidades. Un liderazgo basado únicamente en la potestas, entendida como la autoridad formal del cargo, resulta insuficiente. Se requiere también auctoritas, esto es, una autoridad moral y profesional construida a través de la coherencia, la competencia y la capacidad de generar confianza y compromiso (Goleman, 2005; Yukl, 2008).

Desde una perspectiva formativa, el liderazgo no se concibe como algo innato, sino que se forja de forma consciente a través de la formación y la experiencia. Así, en la Policía Nacional, Nogueroles (2023) insiste en que “para que la formación sea eficaz, para que seamos útiles, tenemos que parecernos a lo que se hace en la calle”, subrayando que la enseñanza debe responder a las “demandas de nuestros policías en la calle”. Desde esta lógica operativa y con el objetivo de dotar a los Policías Nacionales de herramientas prácticas y útiles, señala que ha reforzado la formación en Técnicas de Autoprotección e Intervención Policial (TAIP), de intervención policial, de tiro, y que ha rediseñado la enseñanza del idioma hacia un inglés o francés “técnico policial”. De esta forma, el jefe de división ha introducido una formación eminentemente práctica, como aquella que salva vidas y da seguridad al Policía Nacional, para que, cuando llegue a su primer destino, sienta que ya ha vivido esas situaciones en la Escuela. De manera complementaria, sitúa la unidad de doctrina como eje central del ejercicio del liderazgo, afirmando que “vamos todos en la misma dirección” y advirtiendo de que, si cada uno actúa por su cuenta, el caos está garantizado, lo que en situaciones críticas no genera simple desorden, sino una auténtica catástrofe.

En el ámbito militar, el coronel Gabaldón (2024), director del Departamento de Liderazgo de la Escuela de Guerra del Ejército de Tierra español, subraya que la enseñanza del liderazgo requiere un cambio de paradigma, pasando “de un enfoque basado en el control y la obediencia a otro centrado en la responsabilidad y la iniciativa”, y que tanto el liderazgo como la cultura organizacional deben situarse de nuevo en el centro de la formación militar. Según el coronel Gabaldón, liderar implica “influir en los aspectos intangibles (como la inteligencia emocional, el compromiso y los valores) para modificar lo tangible (resultados, actitudes, esfuerzo)”. Para facilitar esta formación, el Ejército ha implementado el modelo de liderazgo K2, que utiliza la metáfora de conquistar la segunda montaña más alta del mundo para ilustrar el camino hacia la excelencia en el liderazgo. Según sus propias palabras, se trata de “un marco de referencia para todo nuestro Ejército, un léxico común que lo emplea igual el soldado que el general, donde cada uno aplica su adecuada perspectiva, y que nos permite a todos tener una comunidad de doctrina”.

Según el coronel de la Guardia Civil y director ejecutivo del Centro Universitario de la Guardia Civil Del Moral (2023), el liderazgo trasciende el mero ejercicio del poder jerárquico y se fundamenta en la “autoridad basada en el reconocimiento”, sintetizada en la afirmación de que “el poder se impone, pero la Autoridad se reconoce”. La Guardia Civil adopta el modelo de liderazgo de 360º, entendido como aquel en el que el mando obtiene reconocimiento tanto desde una perspectiva interna ‒ “sus mandos, sus compañeros de armas y sus subordinados” ‒ como desde una perspectiva externa, es decir, “la sociedad en la que desempeña sus funciones, las autoridades civiles y judiciales, e incluso personas que podrían ser consideradas potenciales adversarios” (Del Moral, 2023). De acuerdo con el coronel, la formación que se imparte en la Academia de Oficiales y en el Centro Universitario de la Guardia Civil se concibe como una formación integral en competencias, orientada a desarrollar el “saber”, el “saber hacer” y el “saber ser o estar relacionado con el concepto de liderazgo emocional”: el liderazgo eficaz exige no solo conocimientos y habilidades técnicas, sino también actitudes personales como la dignidad, la honestidad y la neutralidad política y, de forma especialmente relevante en contextos críticos, el autocontrol.

Por último, según la página web del Instituto de Seguridad Pública de Cataluña (ISPC), los ejes de trabajo del Centro de Liderazgo, encargado de potenciar el conocimiento y talento de los mandos y directivos de los cuerpos de seguridad y emergencias, se centran en desarrollar un liderazgo estratégico de las organizaciones, fomentar un liderazgo transformacional de los mandos y fortalecer las habilidades para una comunicación efectiva (ISPC, 2026). En cuanto a la Ertzainza (s. f.), las personas con responsabilidad ejercerán un liderazgo que promueva el crecimiento de las personas y el desarrollo de la organización, con altos niveles de autonomía, compromiso y capacidad de gestión.